维度得分计算

个人维度得分从该人员的题目评分计算；部门维度得分再对部门内已有有效评价的人员取平均。先算个人，再汇总部门，不会把部门所有评价人的评分直接混在一起计算。

本文使用独立的“360 维度计分示例”演示项目，评分为预置的固定演示数据，截图来自当前 Chrome 实际页面。三个维度、六道题目，以及个人和部门结果可以逐项复算。报告其他指标见 评估报告。

未配置维度与已配置维度

两种情况下都先按角色权重计算题目得分，区别在于后续如何汇总。

情况	个人综合得分	部门汇总	报告展示
未配置维度	对已有有效评分的题目加权得分取平均	对部门内有效人员的综合分取平均	综合表现、评价关系、题目分析；没有维度图表或维度得分
已配置维度	先按绑定题目计算各维度分，再按维度权重汇总	各维度分别对部门内有效人员取平均；综合分也单独取平均	增加个人、部门维度分析及与总体均分的对比

例如，未配置维度的报告示例有 10 道评分题，角色加权后 5 题为 1.05、5 题为 1.40：

个人综合得分 = (1.05 × 5 + 1.40 × 5) ÷ 10 = 1.225 → 1.23

这时不会生成“未归类”维度，也没有个人或部门维度得分。下面使用另一组完整评分数据，展示配置维度后的计算。

配置示例

1. 建立三个维度

进入 编辑 → 维度 → 维度设置，建立战略引领、团队发展、执行达成三个维度。当前 360 评估页面使用一级维度。

2. 绑定题目

在 题目绑定 中选择一个维度，将对应评分题加入“已选择题目”。示例每个维度绑定两道 1 ～ 5 分题目，维度内题目等权。

维度	绑定的题目	题目数量
战略引领	战略传递、决策判断	2
团队发展	团队协作、培养辅导	2
执行达成	推动执行、目标管理	2

问卷中的文字标题不等于维度绑定。配置了维度以后，未绑定到任何维度的题目不进入维度及综合分计算；本例六道题全部完成绑定。

3. 设置维度权重

在 权重设置 中填写战略引领 40%、团队发展 35%、执行达成 25%，合计 100%。这些权重控制三个维度对个人综合分的贡献，不会把维度本身的得分先缩小。

页面中的“维度总分 10”来自两道题各 5 分的满分之和。本例报告里的维度得分按题目平均计算，仍使用 5 分量表，不是把两题相加后按 10 分展示。

4. 核对角色权重

在 关系 → 评估权重设置 配置角色权重，并为被评人选择对应权重组。本例每位已评分人员都使用以下配置，所有角色均已完成评价：

角色	评价人数	角色权重
自评	1	20%
上级	1	50%
同事	2	30%

角色权重先作用于题目，维度权重随后作用于维度。两位同事共用 30%：先取两人的平均分，再乘 30%，不能给每位同事各乘一次 30%。

个人维度得分

以产品中心的裴迪为例，依次计算题目得分、维度得分和综合分。

第一步：按角色计算题目得分

某角色的题目平均分 = 该角色对该题的有效评分之和 ÷ 该题有效评分人数

题目加权得分 = 自评平均分 × 20% + 上级平均分 × 50% + 同事平均分 × 30%

下面列出本例的全部原始评分。自评与上级各只有一位评价人，因此其原始评分就是该角色的平均分。

题目	自评	上级	同事甲	同事乙	同事均分	题目加权得分
战略传递	4	5	4	4	4.00	4.50
决策判断	4	4	3	5	4.00	4.00
团队协作	5	4	4	4	4.00	4.20
培养辅导	4	3	3	5	4.00	3.50
推动执行	4	4	4	4	4.00	4.00
目标管理	5	4	3	5	4.00	4.20

以“战略传递”为例：

同事平均分 = (4 + 4) ÷ 2 = 4.00
题目加权得分 = 4 × 20% + 5 × 50% + 4.00 × 30% = 4.50

第二步：对维度内绑定题目取平均

个人某维度得分 = 该维度绑定题目的加权得分之和 ÷ 绑定题目数量

维度	计算过程	个人维度得分
战略引领	(4.50 + 4.00) ÷ 2	4.25
团队发展	(4.20 + 3.50) ÷ 2	3.85
执行达成	(4.00 + 4.20) ÷ 2	4.10

在 统计 → 评估报告 → 个人报告 选择裴迪，页面的“个人维度得分”与上表一致。上方的关系表也显示自评 1 人、上级 1 人、同事 2 人，权重为 20%、50%、30%。

第三步：按维度权重计算综合分

个人综合得分 = 战略引领 × 40% + 团队发展 × 35% + 执行达成 × 25%
             = 4.25 × 40% + 3.85 × 35% + 4.10 × 25%
             = 1.70 + 1.3475 + 1.025
             = 4.0725，页面显示 4.07

因此，报告同时展示 战略引领 4.25 和 综合得分 4.07。其中 4.25 × 40% = 1.70 只是战略引领对综合分的贡献，不是该维度要显示的分数。

有至少三个维度时，个人报告使用雷达图；一至两个维度时使用柱状对比。图表中的“总体平均”按项目内已有有效评价的人员计算。

部门维度得分

先确定部门的有效人员

产品中心共有三位被评人，其中两位已有有效评分，一位待评价：

人员	战略引领	团队发展	执行达成	个人综合分	是否进入部门均分
裴迪	4.25	3.85	4.10	4.07	是
贾芸	3.50	3.50	3.50	3.50	是
卢纶	待评价	待评价	待评价	待评价	否

贾芸每题的自评为 4、上级为 3、两位同事分别为 3 和 5，因此每题加权分均为 4 × 20% + 3 × 50% + ((3 + 5) ÷ 2) × 30% = 3.50，三个维度也都是 3.50。

有效评价指评价关系已完成且有题目评分。没有有效评分的卢纶仍计入部门人数，但不作为 0 分进入部门维度均分、综合均分或排名。部分角色已回收的人员也可能已有有效评分；此时应同时查看完成率。

每个维度分别取成员平均值

部门某维度得分 = 部门内有效人员的该维度得分之和 ÷ 有效人员数

维度	计算过程	部门维度得分
战略引领	(4.25 + 3.50) ÷ 2 = 3.875	3.88
团队发展	(3.85 + 3.50) ÷ 2 = 3.675	3.68
执行达成	(4.10 + 3.50) ÷ 2 = 3.80	3.80

这里的分母是 2 位有效人员，不是 3 位部门被评人，也不是所有评价关系的数量。评价人较多的成员不会因此在部门均分中占更大权重。

部门综合分单独计算

部门综合得分 = 部门内有效人员的个人综合分之和 ÷ 有效人员数
             = (4.07 + 3.50) ÷ 2 = 3.785，页面显示 3.79

部门综合分取个人综合分的平均值。不要把已经显示为两位小数的部门维度分再次加权，作为核对部门综合分的唯一方法；两次舍入的顺序可能带来 0.01 的差异。

总体平均、差值与维度排名

同一演示项目还有市场中心的郭盛，三个维度及综合分均为 3.50。因此，项目共有 3 位有效人员，总体维度均分使用这三人的分数计算。

维度	项目总体平均	产品中心得分	部门与总体的差值
战略引领	(4.25 + 3.50 + 3.50) ÷ 3 = 3.75	3.88	+0.13
团队发展	(3.85 + 3.50 + 3.50) ÷ 3 ≈ 3.62	3.68	+0.06
执行达成	(4.10 + 3.50 + 3.50) ÷ 3 = 3.70	3.80	+0.10

总体综合均分为 (4.07 + 3.50 + 3.50) ÷ 3 = 3.69。它按人员计算，不是先算产品中心和市场中心的均分，再对两个部门取平均。

维度卡片上的“排名”表示当前个人或部门内部，各维度按得分的排序。例如产品中心的战略引领为排名 1、执行达成为排名 2、团队发展为排名 3；它不表示该维度在所有部门中的名次。人员排名与部门排名是报告中的另外两个指标。

复算时容易混淆的情况

情况	当前计分方式与核对方法
角色尚未全部回收	已配置角色权重时，未回收角色不会把权重转给其他角色。先看完成率，再解释阶段性分数；明确配置的 0% 角色贡献仍为 0。
某道绑定题目没有有效分数	维度内的绑定题目数量仍进入分母，缺失题目的贡献为 0。检查题目绑定、角色题组和回收情况；这与“整个人尚无有效评价”不同。
只有维度名称，没有绑定题目	该维度无法得到正常的能力评分。发布前应补齐评分题绑定。
某个维度权重为 0%	其他维度存在正权重时，这个维度仍可展示得分，但不贡献综合分。
所有维度权重都为空或都为 0	当前系统按各维度得分等权平均。正式评估建议明确填写合计 100% 的权重，避免使用全 0 表达“排除全部维度”。
维度权重合计不足 100%	存在正权重时按填写值直接计算，不自动补足或归一化。应检查权重合计。
手算与页面差 0.01	个人计分应保留中间精度，最后保留两位小数；部门与总体汇总使用已保留两位小数的个人结果，再保留两位小数。

若维度绑定的题目数量不同，“所有题目直接平均”与“先算维度，再按维度权重汇总”通常不同。例如一个维度有 2 题、另一个有 4 题，两者各占 50% 时，每个维度各贡献一半，而不是题目多的维度自然占更大比例。

需要核对原始评分时，在 统计 → 评估数据 查看得分细表，再对照得分总表及个人、部门报告。调整题目绑定、角色权重或维度权重后，应刷新报告并重新复算。